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Blockbuster se rió de nosotros… y ahora sólo les queda un videoclub, afirma fundador de Netflix

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Ciudad de México, 23 de septiembre (SinEmbargo).– 151 millones de membresías en 190 países del mundo convierten a Netflix en el servicio de entretenimiento en Internet líder en el mundo. La premisa de hacer más cómodo el ver cintas desde la casa se volvió una idea millonaria, pero no fue fácil que el mundo creyera en ella.

Marc Randolph, uno de los fundadores de Netflix, tuvo que luchar por vender la idea. Su experiencia para lograr que los demás la compraran queda plasmada en una entrevista para Sam Levin, de The Guardian, a propósito de la publicación de su libro That Will Never Work (No va a funcionar) en el que recuerda sus primeros pasos.

Randolph cuenta para el periódico británico que todo emanó en un auto, en 1997. Cuando junto con un amigo Reed Hasting imaginaban ideas que pudieran convertirse en productos que los convirtiera en grandes empresarios. En medio de una conversión casual en la que ambos se quejaban de lo difícil que era rentar una película cuando la deseaban o tener que recordar devolverla, surgió la idea de enviarlas a domicilio.

Así nació Netflix, un nombre que describe como “sexy”, como un sistema de alquiler de películas por correo que, como toda empresa, no fue nada rentable en su arranque.

Randolph se unió a Reed Hastings, el empresario con quien después fundaría Netflix, y que es su actual director ejecutivo, para llevar su idea a la cima. Innovadores desde un inicio, optaron por los recién salidos DVDs y junto a inversores, ambos empresarios se lanzaron al ataque.

“‘En tres años queremos estar entre las diez cadenas de videoclubs más importantes’. ¿Qué patético, verdad? Quería alcanzar el tamaño de una sola tienda de Blockbuster”, fue una de las notas que escribió en 1998, cuenta para The Guardian.

Poco a poco se hicieron notar entre las grandes empresas. El mismo Jeff Bezos trató de adquirir Netflix para impulsar en Amazon el mercado de video, pero ambos prefirieron no vender, ni siquiera querían competir, sólo deseaban seguir con su fórmula de vender: ofreciendo pruebas gratis para alcanzar un mayor interés, algo que les funcionó bastante bien.

Su competencia, Blockbuster apareció después perdiendo la oportunidad que hoy los tendría en la cima.

Randolph explica al periódico que se le propuso al CEO de Blockbuster – que entonces tenía 9 mil franquicias–, John Antioco, comprar Netflix por 50 millones de dólares, pero algo del empresario les hizo comprender que definitivamente no aceptaría: estaba a punto de estallar en carcajadas.

“Te montas en un avión, llegas a las oficinas de Blockbuster, intentas venderles tu empresa y se ríen de ti”.

Después de esa reunión sólo les quedó una salida: darles competencia. Y sí, esa desafortunada reunión fue lo mejor que les pudo pasar.

“Blockbuster tenía 9 mil establecimientos. Ahora sólo queda uno”, dice Marc Randolph.

Marc describe ese encuentro como uno de los más duros para la empresa, pero a pesar del éxito después de aquel rechazo, no se siente feliz por la quiebra de la empresa de renta de video: “Lo siento por aquellos cuyas empresas quebraron, por todos los que perdieron su empleo. Duele”.

Randolph dejó Netflix en 2002. En el libro That Will Never Work explica también que nunca soñó con irrumpir con tal fuerza en la industria del entretenimiento y descontrolar la confianza de Hollywood, sólo decidió seguir con su idea “Porque podíamos”.

Aunque Netflix aún está en la cima del entretenimiento, el pasado 12 de abril, la capitalización de mercado del gigante de la transmisión por streaming cayó unos 8 mil millones de dólares después de que la jornada anterior The Walt Disney Company anunciara el próximo lanzamiento de su plataforma de suscripción de transmisiones de video en línea Disney.

Tras la apertura de negociaciones del viernes, el precio de las acciones de Netflix en unos minutos cayó un 5 por ciento, hasta 349.36 dólares por acción, lo que condujo a una disminución de la capitalización de mercado de la compañía hasta 152 mil 500 millones de dólares (para el cierre se situó en 153 mil 310 millones de dólares).

¿Qué otros retos deberá sortear esta empresa?

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